На вопросы корреспондента отвечает Константин Мирович, Avanta Russia.

УП. ― Чем важны опыт и знания психологии в HR?

― Для меня это смежные области: в целом мы имеем дело с одним и тем же материалом, то есть человеком и его внутренним миром. Психология дает ответ на вопрос об истинных причинах человеческих реакций, HR пытается эти реакции предугадать.

УП. ― Что дало знание аспектов психологии в работе лично Вам?

― Здесь в первую очередь нужно говорить о понимании природы мотивации. Самое трудное с точки зрения управления ― это выстроить мотивацию сотрудников. Есть много разных моделей, теорий мотивации персонала, но универсальных рецептов не существует: они работают не все и не всегда.

Я совсем недавно пришел к пониманию, что один из основных мотивирующих факторов ― это развитие и возможность влиять на результат. В нашей компании была большая текучесть кадров. Некоторое время эту проблему мы решали через повышение фиксированной части оклада. А потом поняли, что сам по себе оклад не влияет на мотивацию человека: это в большей степени гигиенический фактор, влияние которого через какое-то время после изменения сходит на нет. Интересы людей гораздо шире – это и развитие, и обучение, на которое, зачастую, не хватает времени. И, если мы будем помогать своим сотрудникам развиваться, и понимать бизнес-процессы или разные продукты, которые можно продавать, это может подвигнуть их работать лучше и эффективнее, причем без увеличения затрат.

УП. ― То есть главное для бизнеса ― это мотивация?

― Мотивация ― это побуждение человека к действию, и ее тоже нужно применять с умом. Так, двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга разделяет гигиенические и мотивационные факторы. Эта модель довольно наглядно показывает, что заработная плата и условия труда ― это гигиенические факторы, и только на них делать ставку при мотивации сотрудников не стоит. Основными мотивирующими факторами могут стать, например, стремление к самореализации интерес и любопытство или признание.

Задача любой компании ― это закрыть демотивирующие факторы и дать работнику мотивирующие факторы, которые нужно привязывать к целям компании. Когда руководство говорит: сделаешь то-то, и я тебе заплачу или переведу в вентилируемый офис ― это плохая мотивация для человека. Здесь все зависит от желания и возможности менеджмента реально интересоваться жизнью сотрудников и понимать их. Если людям интересно учиться и пытаться узнать людей, с которыми они работают, то рано или поздно все приходят к правильному пониманию мотивации.

УП. ― В какой степени необходимы HR-менеджеру фундаментальные знания в области психологии?

Фундаментальные знания по психологии не являются обязательными для HR-менеджера и руководителя. Если я изучу множество трудов по психологии и освою разные виды мотивационных факторов, но начну применять их бездумно, то могу получить неадекватные реакции. Каждый человек ― личность, и в типичных условиях он ведет себя в соответствии с описанной моделью, но в стрессовой ситуации или когда затронуты его ведущие потребности, может повести себя совершенно иначе. Как применять невероятно большое количество психологических моделей для управления человеком? Честно говоря, не знаю. Мне кажется, все должно строиться на желании понимать людей и на опыте взаимодействия с ними. Именно эмпирический опыт постепенно формирует интуицию человека и определяет его реакцию на те или иные ситуации.

УП. ― Если у HR-менеджера нет навыков понимания людей, какие ошибки он может совершать в работе?

― Он может неправильно определить мотивирующий фактор, неправильно определить способность человека работать в стрессовых ситуациях, под давлением, выстраивать коммуникации ― все, что объединяет нас в команду. Успешны те HR-менеджеры, которые интересуются людьми. Когда человек искренне интересуется другими людьми и пытается их понять, ему не обязательно знать теории и схемы ― чаще всего срабатывает интуиция.

УП. ― Соционика ― это часть психологии и особый вид оценки людей. Какое Ваше отношение к ней?

― Соционика используется в бизнесе, очень популярен тест Майерс-Бриггс, по результатам которого всех людей можно разделить на 16 психологических типов. Это, на мой взгляд, серьезное упрощение действительности, так как, по большому счету, все 16 подтипов, так или иначе, присутствуют у любого человека. И любой развитый человек будет ярче проявлять ту или иную функцию в зависимости от ситуации. И когда мы говорим, что человек, например, логико-интуитивный интроверт, мы резко сужаем все ситуации, в которые он может попасть.

Я не использую таких методов, хотя иногда мы делаем подобные оценки по требованию клиента или если нам нужно очень формально обозначить профиль кандидата. Например, все знают, что есть экстраверты и интроверты. Экстраверты воспринимают окружающую действительность как конфликтующую с собой. И когда на собеседовании мы знаем, что человек должен идти «в поля», продавать какое-то оборудование, ему нужно будет взаимодействовать с большим количеством менеджеров или представителей клиентов, мы понимаем, какой человек по такому типу выполнит эту работу. А другой человек ― интроверт― не выполнит, потому что он, во-первых, интроверт, а во-вторых, вообще боится людей и не будет доказывать им, что это оборудование заслуживает внимания. Но это очень поверхностное суждение о понимании личности человека. Я бы не использовал соционику при принятии решений и прогнозировании поведения людей. Для выполнения какой-то задачи она может подойти, а для подбора в команду ― однозначно нет.

УП. ― «Бирюзовые» компании, в частности IT, лидируют по темпам роста. Почему их опыт не спешат копировать другие?

― Могу сказать, что IT-организации такие динамичные, потому что в них капитальные вложения и активы не играют определяющей роли. Основной актив этих компаний ― это люди, их знания, навыки. С другой стороны, есть сети розничной торговли, где основной капитал ― это материальные запасы, магазины, логистика и т. д.

В «бирюзовых» компаниях уровень принятия решений стремится стать максимально линейным за счет повышения ответственности рядовых сотрудников. Я не думаю, что в компании, где много вложено в активы, в инфраструктуру, в капитал, так легко понизить уровень принятия решений. Это, прежде всего, вопрос доверия к сотрудникам. С другой стороны, есть «Вкусвилл», где многие решения по мотивации, увольнению и т. д. принимаются на линейном уровне.

Поэтому, если основной капитал компании ― это человеческий капитал, то ей лучше быть «бирюзовой», потому что сейчас мы вступили в очень динамичную экономическую эпоху, с быстро меняющимися обстоятельствами, требованиями. Бизнесу проще адаптироваться к изменениям внешней среды, если решения принимаются максимально близко к клиенту. С другой стороны, если компания имеет большое количество материальных активов, ей вольно или невольно придется выстраивать командно-административную структуру, чтобы просто контролировать эти активы.

УП. ― Что мешает сотрудникам перенимать навыки самоуправления?

― Самоуправление хорошо работает в небольших коллективах. При развитии компании, когда количество персонала переваливает за 1000, становится сложно выстраивать эффективно работающую систему, если все решения принимаются на нижнем уровне. Коллективы с численностью больше 100 человек нужно разбивать на подразделения, структурировать. При этом часть решений все равно придется выносить наверх. Психика человека работает таким образом, что мы можем запомнить 80 людей или контактов, построить отношения максимум с 80 людьми. Больше мы просто не в состоянии воспринимать.

УП. ― Можно ли на собеседовании понять, что кандидат был «серым кардиналом» в прежней компании, и как это сделать?

― Я не сталкивался с «серыми кардиналами», но думаю, что они всего эгоистичны, поэтому я бы, наверное, проверил ценности кандидата. Если у него ярко выражены лидерские качества и при этом основной ценностью является влияние, то это лидер. «Серые кардиналы» ―это, прежде всего манипуляторы, социально адаптивные личности.

Уже на собеседовании такой человек дает социально приемлемые ответы. Он будет ставить себя в центр любых ситуаций, которые описывает. Это видно из ответов на вопросы типа «Расскажите о ваших достижениях, из чего они составлялись?», «Кто играл главную роль в том или ином проекте?» Можно идти и от обратного: «Расскажите о провалах или разочарованиях, которые были на предыдущей работе», чтобы посмотреть, будет ли человек брать ответственность на себя или перекладывать ее на коллектив. Если он приписывает заслуги себе, а ответственность за упущения перекладывает на обстоятельства либо на других людей, мне кажется, это одна из таких манипуляций.

Дальше я задал бы кандидату вопросы по его биографии и попытался понять, почему он принял то или иное решение, выбрал ту или иную позицию, компанию, хобби, чтобы докопаться, что двигало им ― стремление к успеху или желание влиять на других людей, причастность к чему-то. Если человек говорит, что ему нравится, как его идеи продвигают другие люди, то мне показалось бы, что это, возможно, «серый кардинал». Но, конечно же, это не будет доказательством.

УП. ― Как незаметно, без агрессии вывести из себя девиантных кандидатов? И для чего это делают некоторые HR-менеджеры?

― Основная задача на собеседовании ― получить от человека достоверную информацию. При этом мы понимаем, что кандидаты склонны давать социально приемлемые ответы. На собеседовании мы не располагаем детектором лжи. Поэтому одна из методик получения достоверной информации ― это стресс-интервью. Как это делается? Идет обычное биографическое интервью, и HR-менеджер замечает, что человек не хочет рассказывать о каких-то нюансах, или делает пропуски, или сухо отвечает на наводящие вопросы. Одна из методик ― продолжать спрашивать об одном и том же, о том, о чем он не хочет рассказывать, пока не проявится настоящая реакция человека. Конечно, он может и не рассказать правду, но используемые человеком слова-избегания дадут понять, что ему не нравится и что вызывает у него негативную реакцию на ту или иную ситуацию. При этом некоторые кандидаты действительно теряют самообладание и выходят из себя.

Мы в агентстве не применяем таких приемов. Во-первых, кандидаты ― это наши клиенты, и, конечно же, нам хочется, чтобы они к нам вернулись, если решат сменить работу. Я уверен, что после прохождения стресс-интервью у человека едва ли будет желание вернуться. Обычно в агентствах интервью проводятся по компетенциям, а также вытягиваются смыслы из того, что рассказывает кандидат. У нас к ним обращаются всегда очень учтиво и вежливо. Стресс-интервью часто проводится в крупных компаниях, которым нужен «полевой» персонал. В целом это довольно негуманная практика, и она сразу же вызывает негативную реакцию у человека, с которым ты только знакомишься.

УП. ― Почему сложилось мнение, что консультанты кадровых агентств зачастую профессиональнее, чем рекрутер компании? Компании даже активно переманивают их из кадровых агентств?

― Да, так и есть, у нас переманивают рекрутеров. На мой взгляд, причина в том, что рекрутеры in-house в штате клиента работают по какому-то ограниченному набору вакансий. Это монотонная работа, которая не позволяет самому рекрутеру развиваться в подборе. Рекрутеры в кадровом агентстве не просто занимаются подбором, но и пытаются правильно понять требования клиента, найти кандидата под эти требования и подать его клиенту. Мы не можем просто заставить кандидатов прийти на собеседование и, грубо говоря, продать их заказчику. Так что у кадровых агентств намного более многосторонний подход к процессу рекрутинга. Кроме того, у рекрутера в агентстве проекты постоянно меняются. Сегодня он работает с ритейлом, завтра будет искать кандидатов в логистическую компанию и т. д.

Рекрутер в агентстве быстрее развивается и растет, потому что он каждый день собеседует абсолютно разных кандидатов для абсолютно разных заказчиков, у которых разные требования. Поэтому действительно существует практика, когда молодые рекрутеры приходят в агентство и активно работают там. Это позволяет им быстро расти, и часто после такого активного роста они уходят в компанию клиента. Это нормальная история для рекрутингового агентства. Но есть и те, кому нравится работать в агентствах, хотя здесь работать тяжелее, чем в компании. Это рекрутеры, которые не ищут легкой работы и понимают, что сложные вакансии хорошо оплачиваются. Бизнес дает рекрутеру стабильный доход и, если это нормальный бизнес ― спокойный сон.

УП. ― Если заказчик исповедует жесткий менеджмент, каких кандидатов вы ему представляете?

― Да, есть такие заказчики, с ними очень непросто работать и их даже сложно продать кандидату. Это основная сложность, с которой сталкиваются агентства. Взыскательному клиенту, который выдвигает большое количество требований к кандидату, агентство предлагает набор кандидатов с различными характеристиками по опыту, по экспертизе, по навыкам. Стоимость же, точнее, запрашиваемая заработная плата, у этих кандидатов разная. И клиент принимает решение, какой набор характеристик кандидата и за какие деньги его устроит. Но, конечно же, для работы у таких заказчиков нужны стрессоустойчивые люди. Это проверяется, в том числе, в ходе биографических интервью и структурированных интервью по компетенциям.

УП. ― С точки зрения психологии, какие кандидаты больше всего подойдут такому клиенту?

― Здесь все зависит от заказчика. Кому-то нужно показывать кандидатов тоже жестких, стрессоустойчивых, готовых идти на конфликт, конечно, если при этом они способны конструктивно его разрешить. С другой стороны, есть кандидаты очень исполнительные, спокойные и готовые принимать все эти требования. Все зависит от понимания линейного менеджера и HR-менеджера заказчика. Обычно HR-менеджер ― это консистенция корпоративной культуры в одном человеке. По нему можно предсказать корпоративную культуру. Здесь мы используем ситуативный подход. Нельзя сказать, что русскому бизнесу чаще всего присущ жесткий менеджмент, куда мы отправляем закаленных бойцов, готовых сражаться за место под солнцем, в том числе и со своим начальством, и со своими коллегами. Нет. Надо понимать, какой кандидат сможет работать в такой структуре, которую описывает HR или клиент.

УП. ― Как определить, впишется ли ваш кандидат в команду заказчика?

― Командообразование ― это вообще сложный вопрос. Для начала нужно хорошенько понять корпоративную культуру заказчика. Второй шаг ― понять, чего именно заказчику не хватает, потому что именно это он выражает в своих требованиях к кандидату. Неплохо бы при этом поговорить с линейным менеджером и будущим начальником кандидата, понять, в какой команде он будет работать. В идеале нужно представить кандидата, который, с одной стороны, будет восполнять недостающие компетенции или навыки конкретной команды, а с другой стороны, иметь какие-то зоны в развитии, которые эта команда сможет закрыть. То есть получается конфигурация из одноногих табуреток. Кандидат в чем-то очень хорош ― и это будет sales point, чтобы продать этого кандидата, но в то же время он осознает, что команда, в которую мы его устраиваем, поможет ему заполнить имеющиеся у него пробелы. Это будет очень хороший кандидат именно на эту позицию, который в целом поможет команде сделать заказчика счастливым и довольным.

УП. ― Как увольнять на позитиве? Ведь HR-менеджеры часто просто «выдавливают» неподходящих кандидатов?

― Да, так и есть. Увольнять нужно в рамках цикла обратной связи, причем обратная связь должна быть регулярной, и она должна подвести человека к мысли, что ему будет только хуже, если он останется работать в этой компании. Получается, что человек сам должен принять решение. Такое возможно, если HR-менеджер объяснит сотруднику несовпадение его личных ценностей с корпоративными, и что из-за этого несовпадения ему будет сложно развиваться в этой компании. Все зависит от желания HR-менеджера или менеджера (на самом деле увольнением сотрудника должен заниматься его руководитель, а не HR-менеджер).

Менеджер должен хотеть разобраться в том, что действительно движет человеком, к чему лежит его сердце. Если цели компании и сотрудника расходятся, нужно просто доносить это до человека в рамках регулярных циклов обратной связи. Кроме того, нужно помочь ему сориентироваться, где его ценности и навыки помогут лучше реализовать его потенциал. Тогда человек не воспримет это как наказание, хотя многие считают, что увольнение ― это наказание. На самом деле это освобождение от правил и распорядка конкретной компании, менторская помощь или хороший совет, который поможет в будущем стать успешным.

УП. ― Искусственный интеллект уже помогает HR?

― Если честно, вокруг искусственного интеллекта много хайпа. Особенно много разговоров о системах подбора с применением элементов искусственного интеллекта. Насколько я понимаю, в данный момент все продукты, о которых говорят, когда речь заходит об использовании искусственного интеллекта, основаны на нейросетях. Это самообучающиеся программы, которые для принятия решения обрабатывают очень большой массив данных. Благодаря синтетическим моделям на основании массива данных программа начинает предсказывать поведение того или иного кандидата. Очень много разных проектов идет по мотивации: собирается большое количество данных, и на основании их анализа компания принимает решение, какие KPI выставлять сотрудникам при оценке их работы. Насколько успешно эти проекты, пока не могу судить. Очевидно, что здесь еще большое поле для развития.

В целом, если говорить о тенденциях, искусственный интеллект, нейросети, конечно же, приходят и в HR. HR учится работать с большими данными и автоматизировать процессы. Прежде всего, они затрагивают потоковые процессы, прежде всего массовый подбор или какие-то массовые операции с персоналом. Но не могу сказать, что искусственный интеллект и автоматизация сильно помогают при подборе специалистов и менеджеров. Искусственный интеллект работает с моделями, а модель ― это всегда упрощение. HR-менеджер способен понять, чем тот или иной кандидат может пригодиться компании, даже если у компании изначально были другие требования.

УП. ― Вы применяете в своей компании искусственный интеллект при подборе персонала?

― Нет, не применяем. При подборе персонала мы имеем очень разные профили для очень разных клиентов, и каждый процесс уникален, поэтому применять какое-то программное обеспечение, которое его автоматизирует, мы не можем. Мы пробовали, но на данный момент у нас это не заработало.

УП. ― Какие книги Вы порекомендуете читателям нашего журнала?

― Из того, что я прочел по психологии, мне понравился Эрик Берн ― «Люди, которые играют в игры». Нам всем свойственна иллюзия свободной воли, мы считаем, что мы принимаем те или иные решения, потому что мы так хотим или так решили. Книга сильно поколебала мою веру в свою свободную волю. Я был очень сильно (не скажу, что приятно) удивлен тем, что все решения, которые мы принимаем в жизни, сдвинуты в ту или иную сторону под влиянием глубинных установок, которые формируются в детском возрасте.

Книга Конрада Лоренца «Агрессия» не по психологии, а скорее по этологии, но она очень хорошо объясняет основные инстинкты человека: почему иногда нам хочется разозлиться или почему мы любим объединяться в группы. Автор проводит параллели между человеком и разными видами животных, которых он изучал. Эта книга очень интересна тем, что раскрывает понятие «ритуал», пришедшее из мира животных. Раньше я не понимал, зачем вообще обществу все те ритуалы, которые у нас есть. Оказывается, этот механизм служит в человеческом обществе для определения «свой/чужой». И это идет из глубокой древности.

Эрик Хоффер написал книгу «Истинно верующие» еще в пятидесятых годах. В ней он раскрывает психологию участников массовых движений. Автор объясняет эту склонность тем, что людям на самом деле тяжело осознавать себя такими, какие они есть, и они пытаются заменить это осознание чем-то другим, например участием в движении. Также людям тяжело принимать на себя ответственность, и они перекладывают ее на ту или иную группу.

УП. ― Кто из наших современников, по Вашему мнению, может причислять себя к величайшим умам России?

― Я не знаю, кто считает себя величайшим умом России, но для меня это Георгий Петрович Щедровицкий, основатель Московского методологического кружка и школы методологии, философы Мераб Мамардашвили и Александр Пятигорский. Если говорить о бизнесе, то мне нравится Герман Греф.