Архивы Статьи - Avanta Russia

ПУБЛИКАЦИИ В СМИ

Рассказываем о себе на интервью

Cтатья Avanta Russia

И вот настал этот момент — вас пригласили на собеседование в компанию вашей мечты. В назначенный день и час в офисе компании вы с полной уверенностью готовы отвечать на каверзные вопросы рекрутера, но вот незадача: вас просят рассказать о себе.

В этот момент главное, без паники. К такому вопросу тоже можно подготовиться. Ловите чек-лист по самопрезентации на собеседовании:

— еще раз представьтесь (это никогда не помешает и не будет лишним, таким образом — это прекрасная возможность, чтобы вас запомнили);

— расскажите кто вы (должность, специализация, если еще нет опыта работы — расскажите поподробнее об образовании);

— расскажите о ваших функциональных обязанностях на текущем месте работы, если еще работаете. В рассказе важно давать больше конкретики: расскажите какова структура, численность компании и отдела, отразите вашу зону ответственности, какие ставятся перед вами задачи, как вы с ними справляетесь, какие критерии оценки вашей эффективности, какие достижения были за последние несколько лет.

Если вы молодой специалист — расскажите, чем вы занимались в университете или на стажировках, чем бы вы хотели заниматься сейчас и что интересно. Также стоит отметить достижения, которых вы смогли добиться и чем стоит гордиться.

Расскажите причины поиска, почему вы решили сменить место работы, не стоит слишком детализировать причины ухода, а также негативно отзываться о нынешнем работодателе, назовите объективные причины ухода.

Расскажите, почему вы решили рассматривать именно это предложение. Чем вас заинтересовала данная вакансия. Почему интересна компания. Тем самым вы показываете, что готовились к встрече и изучали информацию. Это поможет охарактеризовать вас как мотивированного и организованного кандидата.

Закончить можно несколькими предложениями: чем вы можете быть полезны для компании, важно показать, почему именно вас важно взять на эту работу.

Опубликовано на портале Moscow.Allbusiness:

ПУБЛИКАЦИИ В СМИ

Тенденции рынка труда в 2020 году

Статья Recruitment Operations Manager Марии Костюченко для журнала "Управление Персоналом"

Наступил декабрь, а значит пришло время подводить итоги уходящего года и строить прогнозы на год наступающий. Анализируя рынок труда, мы всегда отталкиваемся не только от общей экономической и политической ситуации в стране, изменениях в законодательстве и развитии технического прогресса. Мы также опираемся на информацию от наших клиентов: начиная с их планов по расширению и/или сокращению штата сотрудников. Наиболее важным показателем общей ситуации на рынке труда был и остается уровень безработицы. По данным Росстата в 2019 году данный показатель составил 4,7% от общего числа трудоспособного населения страны, прогнозируется примерно такой же уровень на 2020 год. Но это официальные данные, которые не могут учесть скрытую безработицу, занятость в теневом секторе и тех граждан, которые, хотя и являются безработными, но не встают на учет в центры занятости по каким-либо причинам. В 2019 году произошли несколько существенных изменений в законодательстве. Речь идет о повышении НДС до 20%, увеличении пенсионного возраста и введении с ноября пилотного проекта по сокращению рабочей недели до 4 дней для работниц сельской местности. Повышение НДС уже дало сокращение покупательской способности населения, что в свою очередь снизило рост потребления с 3 до 1,5%, а, как следствие, доход производственно-торговых компаний. Это, повлияло на темпы роста оплаты труда в данном сегменте и повлекло за собой сокращение затрат на обучение сотрудников, что в перспективе даст снижение общей квалификации персонала и дефицит кадров. Увеличение пенсионного возраста, с одной стороны, явилось неизбежной мерой в ситуации, когда на рынок труда вышло поколение 90х, периода «демографической ямы». С другой стороны, возрастные сотрудники становятся более востребованными, чем раньше и уже получили ряд возможностей для переквалификации, смены деятельности и большую лояльность со стороны работодателей. Говоря о политической обстановке, мы учитываем влияние санкций на рынок труда, которые влекут за собой уход ряда компаний из России или сокращение своего персонала из-за ограничений в деятельности на территории нашей страны. То есть наблюдается ситуация, когда иностранные компании не увеличивают штат свой штат, а российские компании, наоборот, укрепляю позиции. В целом по прогнозам на 2020 год относительно сокращений должен быть достаточно позитивным. По крайней мере, по данным исследования Head Hunter, только 9% опрошенных работодателей заявили о запланированном уменьшении численности персонала, для сравнения, в прошлом году таких компаний было 21%, а по факту сокращения произошли у 19%. В 2020 году 62% компаний планирую открывать новые рабочие места. Что касается технического прогресса, автоматизации и роботизации, тенденция замены человеческих ресурсов роботизированными остается актуальной. Те функции, которые можно автоматизировать, отдают технике. Тем не менее, роботизация в России идет более медленными темпами, нежели в других странах. В сравнении, например, с лидером роботизации, Кореей, где на 10 тысяч работников приходится более 700 роботов, в России эта цифра в сотни раз меньше – всего 4-5 роботов. Поэтому путь нашей страны к тотальный автоматизации, на наш взгляд, будет еще долгим, и потребность именно в людях и их труде сохранится еще долгое время. В заключении отметим, что наиболее востребованными на данный момент и следующий год останутся ИТ-специалисты (разработчики Java, Java Script, Phyton, C++, C#, консультанты SAP), инженеры, специалисты в сфере маркетинга, представители социальной сферы (педагоги и врачи), рабочие специалисты. При этом сохранится тенденция появления новых профессий на стыке различных сфер, в том числе с ИТ, что даст большее разнообразие на рынке труда и возможностей для профессионального развития населения.  
Опубликовано в журнале «Управление персоналом»:https://www.top-personal.ru/newsissue.html?29238

ПУБЛИКАЦИИ В СМИ

5 шагов к построению нетворкинга

Статья Романа Чепы, руководителя бизнес-линии развития персонала компании Avanta Russia

Людям, которые застали советские годы, хорошо известна фраза «по блату» или «нужны связи». И долгое время я, выросший в простой российской семье, не имевший таких «высоких» связей, подозревал, что, родившись в одной касте, очень сложно перейти на уровень выше. Я так считал, пока не начал работать в рекрутинговом агентстве.

Ко мне, консультанту 26 лет, приходили на интервью соискатели разных уровней, включая тех, кто занимал высокие должности. Не забуду, как на беседе с финансовым директором с окладом 1,2 миллиона рублей, на которое я взял с собой начинающего коллегу, кандидат попросил его выйти при оглашении свои зарплатных ожиданий. В то время я зарабатывал в десяток раз меньше и чувствовал себя странно. Но именно такие случаи показали мне, что между людьми не существует барьеров, если у них есть взаимный интерес или история взаимоотношений.

В какой-то момент я начал понимать, что «блат» и «связи» — это и есть «нетворкинг», возможность при необходимости найти в своих контактах нужного человека, чтобы запросить ресурс или совет.

Наша жизнь слишком коротка, чтобы учиться на собственных ошибках, поэтому существует огромный объём источников, из которых нас учат извлекать информацию в школе, университете и на работе. Одним из таких ресурсов продолжают оставаться люди вокруг нас.

Предлагаю придерживаться такого плана в развитии нетворкинга:

Начните с цели

Важно понимать, для чего именно вам нужен нетворкинг. Цели у всех разные, но чаще всего, они связаны с ростом и движениями сотрудника в личном или профессиональном плане. Для меня универсальная цель звучит так: знать максимально большое количество людей разного уровня в разных сферах, чтобы использовать эти связи в процессе роста и решения вопросов профессионального и личного плана.

Подумайте о том, что вы можете предложить

Полагаю, что легче будет осознать собственную значимость тем, кто создаёт и продаёт услуги: они могут поделиться этими знаниями с другими. Если кажется, что вы не можете предложить никакую услугу, есть и другие ценности: знания из прочитанных статей, понимание разных способов лечения народными способами, йога, правильное питание или просто тот факт, что вы интересный и необычный собеседник.

Общайтесь с людьми и систематизируйте сеть контактов

Для тех, кто пока что не наработал навыки общения с незнакомыми людьми даже внутри своей организации, я бы советовал систематизировать сеть контактов, начиная с родственников. Можно сделать таблицу и прописать там имена всех людей, ранжировать их по уровню значимости, успешности и полезности. Потом выберите систему для ведения базы контактов: соцсеть или приложение.

Существует одна ведущая международная сеть для поддержки профессиональных контактов с большой базой по РФ и СНГ, которая используется большим количеством профессионалов, — LinkedIn. В России она всё ещё заблокирована, но можно использовать для тех же целей другие социальные сети, например, фейсбук. Такая систематизация поможет понять, каких людей в каких сферах вы знаете, кого знаете лично, а с кем нужно начать или возобновить общение.

Вырабатывайте привычку нетворкинга

Двигаться стоит в нескольких взаимосвязанных направлениях:

  1. Наращивайте систему контактов. При каждом знакомстве добавляйте человека в друзья в соцсетях, это поможет собрать круг профессионального общения.
  2. Приглашайте на кофе и обед интересных и нужных вам коллег. За неформальной беседой вы лучше узнаете этих людей, их работу, задачи, сеть контактов и то, как вы можете быть полезны в решении их задач.
  3. Начните выносить обсуждение сложных вопросов за рамки «рабочих стен». Они всегда решаются более эффективно в непринуждённой обстановке, не за рабочим столом, а за чашкой кофе или на прогулке.

Действуйте, исходя из принципа Pro bono

Это кажется странным, но каждому вступившему на тропу нетворкинга стоит прежде начать отдавать, а уж потом получать. Люди в вашем окружении должны понимать, что вам можно позвонить или написать, обратиться к вам за советом или помощью, если это необходимо. К сожалению, реальность такова, что некоторые знакомства могут привести к началу общения или сотрудничества спустя 9-12 месяцев после первой встречи. Но как только вы пройдёте этот этап «ломки», вы станете другим человеком, с другим ощущением себя в этом мире.

Весь мир и все достижения человечества нацелены на максимальную интеграцию личного пространства одного человека в пространство другого. Поэтому те, кто начнёт активнее общаться и решать задачи с помощью сетей контактов, преуспеют. «Связи» могут появиться у всех, а обладание «нетворком» — только вопрос усилий и времени!

ПУБЛИКАЦИИ В СМИ

Интервью Контантина Мировича, генерального директора Avanta Russia в журнале "Управление Персоналом"

На вопросы корреспондента отвечает Константин Мирович, Avanta Russia.

УП. ― Чем важны опыт и знания психологии в HR?

― Для меня это смежные области: в целом мы имеем дело с одним и тем же материалом, то есть человеком и его внутренним миром. Психология дает ответ на вопрос об истинных причинах человеческих реакций, HR пытается эти реакции предугадать.

УП. ― Что дало знание аспектов психологии в работе лично Вам?

― Здесь в первую очередь нужно говорить о понимании природы мотивации. Самое трудное с точки зрения управления ― это выстроить мотивацию сотрудников. Есть много разных моделей, теорий мотивации персонала, но универсальных рецептов не существует: они работают не все и не всегда.

Я совсем недавно пришел к пониманию, что один из основных мотивирующих факторов ― это развитие и возможность влиять на результат. В нашей компании была большая текучесть кадров. Некоторое время эту проблему мы решали через повышение фиксированной части оклада. А потом поняли, что сам по себе оклад не влияет на мотивацию человека: это в большей степени гигиенический фактор, влияние которого через какое-то время после изменения сходит на нет. Интересы людей гораздо шире – это и развитие, и обучение, на которое, зачастую, не хватает времени. И, если мы будем помогать своим сотрудникам развиваться, и понимать бизнес-процессы или разные продукты, которые можно продавать, это может подвигнуть их работать лучше и эффективнее, причем без увеличения затрат.

УП. ― То есть главное для бизнеса ― это мотивация?

― Мотивация ― это побуждение человека к действию, и ее тоже нужно применять с умом. Так, двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга разделяет гигиенические и мотивационные факторы. Эта модель довольно наглядно показывает, что заработная плата и условия труда ― это гигиенические факторы, и только на них делать ставку при мотивации сотрудников не стоит. Основными мотивирующими факторами могут стать, например, стремление к самореализации интерес и любопытство или признание.

Задача любой компании ― это закрыть демотивирующие факторы и дать работнику мотивирующие факторы, которые нужно привязывать к целям компании. Когда руководство говорит: сделаешь то-то, и я тебе заплачу или переведу в вентилируемый офис ― это плохая мотивация для человека. Здесь все зависит от желания и возможности менеджмента реально интересоваться жизнью сотрудников и понимать их. Если людям интересно учиться и пытаться узнать людей, с которыми они работают, то рано или поздно все приходят к правильному пониманию мотивации.

УП. ― В какой степени необходимы HR-менеджеру фундаментальные знания в области психологии?

Фундаментальные знания по психологии не являются обязательными для HR-менеджера и руководителя. Если я изучу множество трудов по психологии и освою разные виды мотивационных факторов, но начну применять их бездумно, то могу получить неадекватные реакции. Каждый человек ― личность, и в типичных условиях он ведет себя в соответствии с описанной моделью, но в стрессовой ситуации или когда затронуты его ведущие потребности, может повести себя совершенно иначе. Как применять невероятно большое количество психологических моделей для управления человеком? Честно говоря, не знаю. Мне кажется, все должно строиться на желании понимать людей и на опыте взаимодействия с ними. Именно эмпирический опыт постепенно формирует интуицию человека и определяет его реакцию на те или иные ситуации.

УП. ― Если у HR-менеджера нет навыков понимания людей, какие ошибки он может совершать в работе?

― Он может неправильно определить мотивирующий фактор, неправильно определить способность человека работать в стрессовых ситуациях, под давлением, выстраивать коммуникации ― все, что объединяет нас в команду. Успешны те HR-менеджеры, которые интересуются людьми. Когда человек искренне интересуется другими людьми и пытается их понять, ему не обязательно знать теории и схемы ― чаще всего срабатывает интуиция.

УП. ― Соционика ― это часть психологии и особый вид оценки людей. Какое Ваше отношение к ней?

― Соционика используется в бизнесе, очень популярен тест Майерс-Бриггс, по результатам которого всех людей можно разделить на 16 психологических типов. Это, на мой взгляд, серьезное упрощение действительности, так как, по большому счету, все 16 подтипов, так или иначе, присутствуют у любого человека. И любой развитый человек будет ярче проявлять ту или иную функцию в зависимости от ситуации. И когда мы говорим, что человек, например, логико-интуитивный интроверт, мы резко сужаем все ситуации, в которые он может попасть.

Я не использую таких методов, хотя иногда мы делаем подобные оценки по требованию клиента или если нам нужно очень формально обозначить профиль кандидата. Например, все знают, что есть экстраверты и интроверты. Экстраверты воспринимают окружающую действительность как конфликтующую с собой. И когда на собеседовании мы знаем, что человек должен идти «в поля», продавать какое-то оборудование, ему нужно будет взаимодействовать с большим количеством менеджеров или представителей клиентов, мы понимаем, какой человек по такому типу выполнит эту работу. А другой человек ― интроверт― не выполнит, потому что он, во-первых, интроверт, а во-вторых, вообще боится людей и не будет доказывать им, что это оборудование заслуживает внимания. Но это очень поверхностное суждение о понимании личности человека. Я бы не использовал соционику при принятии решений и прогнозировании поведения людей. Для выполнения какой-то задачи она может подойти, а для подбора в команду ― однозначно нет.

УП. ― «Бирюзовые» компании, в частности IT, лидируют по темпам роста. Почему их опыт не спешат копировать другие?

― Могу сказать, что IT-организации такие динамичные, потому что в них капитальные вложения и активы не играют определяющей роли. Основной актив этих компаний ― это люди, их знания, навыки. С другой стороны, есть сети розничной торговли, где основной капитал ― это материальные запасы, магазины, логистика и т. д.

В «бирюзовых» компаниях уровень принятия решений стремится стать максимально линейным за счет повышения ответственности рядовых сотрудников. Я не думаю, что в компании, где много вложено в активы, в инфраструктуру, в капитал, так легко понизить уровень принятия решений. Это, прежде всего, вопрос доверия к сотрудникам. С другой стороны, есть «Вкусвилл», где многие решения по мотивации, увольнению и т. д. принимаются на линейном уровне.

Поэтому, если основной капитал компании ― это человеческий капитал, то ей лучше быть «бирюзовой», потому что сейчас мы вступили в очень динамичную экономическую эпоху, с быстро меняющимися обстоятельствами, требованиями. Бизнесу проще адаптироваться к изменениям внешней среды, если решения принимаются максимально близко к клиенту. С другой стороны, если компания имеет большое количество материальных активов, ей вольно или невольно придется выстраивать командно-административную структуру, чтобы просто контролировать эти активы.

УП. ― Что мешает сотрудникам перенимать навыки самоуправления?

― Самоуправление хорошо работает в небольших коллективах. При развитии компании, когда количество персонала переваливает за 1000, становится сложно выстраивать эффективно работающую систему, если все решения принимаются на нижнем уровне. Коллективы с численностью больше 100 человек нужно разбивать на подразделения, структурировать. При этом часть решений все равно придется выносить наверх. Психика человека работает таким образом, что мы можем запомнить 80 людей или контактов, построить отношения максимум с 80 людьми. Больше мы просто не в состоянии воспринимать.

УП. ― Можно ли на собеседовании понять, что кандидат был «серым кардиналом» в прежней компании, и как это сделать?

― Я не сталкивался с «серыми кардиналами», но думаю, что они всего эгоистичны, поэтому я бы, наверное, проверил ценности кандидата. Если у него ярко выражены лидерские качества и при этом основной ценностью является влияние, то это лидер. «Серые кардиналы» ―это, прежде всего манипуляторы, социально адаптивные личности.

Уже на собеседовании такой человек дает социально приемлемые ответы. Он будет ставить себя в центр любых ситуаций, которые описывает. Это видно из ответов на вопросы типа «Расскажите о ваших достижениях, из чего они составлялись?», «Кто играл главную роль в том или ином проекте?» Можно идти и от обратного: «Расскажите о провалах или разочарованиях, которые были на предыдущей работе», чтобы посмотреть, будет ли человек брать ответственность на себя или перекладывать ее на коллектив. Если он приписывает заслуги себе, а ответственность за упущения перекладывает на обстоятельства либо на других людей, мне кажется, это одна из таких манипуляций.

Дальше я задал бы кандидату вопросы по его биографии и попытался понять, почему он принял то или иное решение, выбрал ту или иную позицию, компанию, хобби, чтобы докопаться, что двигало им ― стремление к успеху или желание влиять на других людей, причастность к чему-то. Если человек говорит, что ему нравится, как его идеи продвигают другие люди, то мне показалось бы, что это, возможно, «серый кардинал». Но, конечно же, это не будет доказательством.

УП. ― Как незаметно, без агрессии вывести из себя девиантных кандидатов? И для чего это делают некоторые HR-менеджеры?

― Основная задача на собеседовании ― получить от человека достоверную информацию. При этом мы понимаем, что кандидаты склонны давать социально приемлемые ответы. На собеседовании мы не располагаем детектором лжи. Поэтому одна из методик получения достоверной информации ― это стресс-интервью. Как это делается? Идет обычное биографическое интервью, и HR-менеджер замечает, что человек не хочет рассказывать о каких-то нюансах, или делает пропуски, или сухо отвечает на наводящие вопросы. Одна из методик ― продолжать спрашивать об одном и том же, о том, о чем он не хочет рассказывать, пока не проявится настоящая реакция человека. Конечно, он может и не рассказать правду, но используемые человеком слова-избегания дадут понять, что ему не нравится и что вызывает у него негативную реакцию на ту или иную ситуацию. При этом некоторые кандидаты действительно теряют самообладание и выходят из себя.

Мы в агентстве не применяем таких приемов. Во-первых, кандидаты ― это наши клиенты, и, конечно же, нам хочется, чтобы они к нам вернулись, если решат сменить работу. Я уверен, что после прохождения стресс-интервью у человека едва ли будет желание вернуться. Обычно в агентствах интервью проводятся по компетенциям, а также вытягиваются смыслы из того, что рассказывает кандидат. У нас к ним обращаются всегда очень учтиво и вежливо. Стресс-интервью часто проводится в крупных компаниях, которым нужен «полевой» персонал. В целом это довольно негуманная практика, и она сразу же вызывает негативную реакцию у человека, с которым ты только знакомишься.

УП. ― Почему сложилось мнение, что консультанты кадровых агентств зачастую профессиональнее, чем рекрутер компании? Компании даже активно переманивают их из кадровых агентств?

― Да, так и есть, у нас переманивают рекрутеров. На мой взгляд, причина в том, что рекрутеры in-house в штате клиента работают по какому-то ограниченному набору вакансий. Это монотонная работа, которая не позволяет самому рекрутеру развиваться в подборе. Рекрутеры в кадровом агентстве не просто занимаются подбором, но и пытаются правильно понять требования клиента, найти кандидата под эти требования и подать его клиенту. Мы не можем просто заставить кандидатов прийти на собеседование и, грубо говоря, продать их заказчику. Так что у кадровых агентств намного более многосторонний подход к процессу рекрутинга. Кроме того, у рекрутера в агентстве проекты постоянно меняются. Сегодня он работает с ритейлом, завтра будет искать кандидатов в логистическую компанию и т. д.

Рекрутер в агентстве быстрее развивается и растет, потому что он каждый день собеседует абсолютно разных кандидатов для абсолютно разных заказчиков, у которых разные требования. Поэтому действительно существует практика, когда молодые рекрутеры приходят в агентство и активно работают там. Это позволяет им быстро расти, и часто после такого активного роста они уходят в компанию клиента. Это нормальная история для рекрутингового агентства. Но есть и те, кому нравится работать в агентствах, хотя здесь работать тяжелее, чем в компании. Это рекрутеры, которые не ищут легкой работы и понимают, что сложные вакансии хорошо оплачиваются. Бизнес дает рекрутеру стабильный доход и, если это нормальный бизнес ― спокойный сон.

УП. ― Если заказчик исповедует жесткий менеджмент, каких кандидатов вы ему представляете?

― Да, есть такие заказчики, с ними очень непросто работать и их даже сложно продать кандидату. Это основная сложность, с которой сталкиваются агентства. Взыскательному клиенту, который выдвигает большое количество требований к кандидату, агентство предлагает набор кандидатов с различными характеристиками по опыту, по экспертизе, по навыкам. Стоимость же, точнее, запрашиваемая заработная плата, у этих кандидатов разная. И клиент принимает решение, какой набор характеристик кандидата и за какие деньги его устроит. Но, конечно же, для работы у таких заказчиков нужны стрессоустойчивые люди. Это проверяется, в том числе, в ходе биографических интервью и структурированных интервью по компетенциям.

УП. ― С точки зрения психологии, какие кандидаты больше всего подойдут такому клиенту?

― Здесь все зависит от заказчика. Кому-то нужно показывать кандидатов тоже жестких, стрессоустойчивых, готовых идти на конфликт, конечно, если при этом они способны конструктивно его разрешить. С другой стороны, есть кандидаты очень исполнительные, спокойные и готовые принимать все эти требования. Все зависит от понимания линейного менеджера и HR-менеджера заказчика. Обычно HR-менеджер ― это консистенция корпоративной культуры в одном человеке. По нему можно предсказать корпоративную культуру. Здесь мы используем ситуативный подход. Нельзя сказать, что русскому бизнесу чаще всего присущ жесткий менеджмент, куда мы отправляем закаленных бойцов, готовых сражаться за место под солнцем, в том числе и со своим начальством, и со своими коллегами. Нет. Надо понимать, какой кандидат сможет работать в такой структуре, которую описывает HR или клиент.

УП. ― Как определить, впишется ли ваш кандидат в команду заказчика?

― Командообразование ― это вообще сложный вопрос. Для начала нужно хорошенько понять корпоративную культуру заказчика. Второй шаг ― понять, чего именно заказчику не хватает, потому что именно это он выражает в своих требованиях к кандидату. Неплохо бы при этом поговорить с линейным менеджером и будущим начальником кандидата, понять, в какой команде он будет работать. В идеале нужно представить кандидата, который, с одной стороны, будет восполнять недостающие компетенции или навыки конкретной команды, а с другой стороны, иметь какие-то зоны в развитии, которые эта команда сможет закрыть. То есть получается конфигурация из одноногих табуреток. Кандидат в чем-то очень хорош ― и это будет sales point, чтобы продать этого кандидата, но в то же время он осознает, что команда, в которую мы его устраиваем, поможет ему заполнить имеющиеся у него пробелы. Это будет очень хороший кандидат именно на эту позицию, который в целом поможет команде сделать заказчика счастливым и довольным.

УП. ― Как увольнять на позитиве? Ведь HR-менеджеры часто просто «выдавливают» неподходящих кандидатов?

― Да, так и есть. Увольнять нужно в рамках цикла обратной связи, причем обратная связь должна быть регулярной, и она должна подвести человека к мысли, что ему будет только хуже, если он останется работать в этой компании. Получается, что человек сам должен принять решение. Такое возможно, если HR-менеджер объяснит сотруднику несовпадение его личных ценностей с корпоративными, и что из-за этого несовпадения ему будет сложно развиваться в этой компании. Все зависит от желания HR-менеджера или менеджера (на самом деле увольнением сотрудника должен заниматься его руководитель, а не HR-менеджер).

Менеджер должен хотеть разобраться в том, что действительно движет человеком, к чему лежит его сердце. Если цели компании и сотрудника расходятся, нужно просто доносить это до человека в рамках регулярных циклов обратной связи. Кроме того, нужно помочь ему сориентироваться, где его ценности и навыки помогут лучше реализовать его потенциал. Тогда человек не воспримет это как наказание, хотя многие считают, что увольнение ― это наказание. На самом деле это освобождение от правил и распорядка конкретной компании, менторская помощь или хороший совет, который поможет в будущем стать успешным.

УП. ― Искусственный интеллект уже помогает HR?

― Если честно, вокруг искусственного интеллекта много хайпа. Особенно много разговоров о системах подбора с применением элементов искусственного интеллекта. Насколько я понимаю, в данный момент все продукты, о которых говорят, когда речь заходит об использовании искусственного интеллекта, основаны на нейросетях. Это самообучающиеся программы, которые для принятия решения обрабатывают очень большой массив данных. Благодаря синтетическим моделям на основании массива данных программа начинает предсказывать поведение того или иного кандидата. Очень много разных проектов идет по мотивации: собирается большое количество данных, и на основании их анализа компания принимает решение, какие KPI выставлять сотрудникам при оценке их работы. Насколько успешно эти проекты, пока не могу судить. Очевидно, что здесь еще большое поле для развития.

В целом, если говорить о тенденциях, искусственный интеллект, нейросети, конечно же, приходят и в HR. HR учится работать с большими данными и автоматизировать процессы. Прежде всего, они затрагивают потоковые процессы, прежде всего массовый подбор или какие-то массовые операции с персоналом. Но не могу сказать, что искусственный интеллект и автоматизация сильно помогают при подборе специалистов и менеджеров. Искусственный интеллект работает с моделями, а модель ― это всегда упрощение. HR-менеджер способен понять, чем тот или иной кандидат может пригодиться компании, даже если у компании изначально были другие требования.

УП. ― Вы применяете в своей компании искусственный интеллект при подборе персонала?

― Нет, не применяем. При подборе персонала мы имеем очень разные профили для очень разных клиентов, и каждый процесс уникален, поэтому применять какое-то программное обеспечение, которое его автоматизирует, мы не можем. Мы пробовали, но на данный момент у нас это не заработало.

УП. ― Какие книги Вы порекомендуете читателям нашего журнала?

― Из того, что я прочел по психологии, мне понравился Эрик Берн ― «Люди, которые играют в игры». Нам всем свойственна иллюзия свободной воли, мы считаем, что мы принимаем те или иные решения, потому что мы так хотим или так решили. Книга сильно поколебала мою веру в свою свободную волю. Я был очень сильно (не скажу, что приятно) удивлен тем, что все решения, которые мы принимаем в жизни, сдвинуты в ту или иную сторону под влиянием глубинных установок, которые формируются в детском возрасте.

Книга Конрада Лоренца «Агрессия» не по психологии, а скорее по этологии, но она очень хорошо объясняет основные инстинкты человека: почему иногда нам хочется разозлиться или почему мы любим объединяться в группы. Автор проводит параллели между человеком и разными видами животных, которых он изучал. Эта книга очень интересна тем, что раскрывает понятие «ритуал», пришедшее из мира животных. Раньше я не понимал, зачем вообще обществу все те ритуалы, которые у нас есть. Оказывается, этот механизм служит в человеческом обществе для определения «свой/чужой». И это идет из глубокой древности.

Эрик Хоффер написал книгу «Истинно верующие» еще в пятидесятых годах. В ней он раскрывает психологию участников массовых движений. Автор объясняет эту склонность тем, что людям на самом деле тяжело осознавать себя такими, какие они есть, и они пытаются заменить это осознание чем-то другим, например участием в движении. Также людям тяжело принимать на себя ответственность, и они перекладывают ее на ту или иную группу.

УП. ― Кто из наших современников, по Вашему мнению, может причислять себя к величайшим умам России?

― Я не знаю, кто считает себя величайшим умом России, но для меня это Георгий Петрович Щедровицкий, основатель Московского методологического кружка и школы методологии, философы Мераб Мамардашвили и Александр Пятигорский. Если говорить о бизнесе, то мне нравится Герман Греф.

Опубликовано в журнале «Управление персоналом»: https://www.top-personal.ru/magazine.html?557